2023年績效考核工作總結(jié)、匯報、經(jīng)驗材料、理論文章匯編（64篇）
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目錄
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1.山西法治報記者李婧：“敢于碰硬”讓質(zhì)效提升名實相符文水縣法院
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充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用1
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2.蔣占華：
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ZY集團公司績效考核管理案例研究5
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3.陜西日報記者張斌峰：
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安康市漢濱區(qū)績效考核激勵干部求新求進12
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4.王繼先：
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創(chuàng)新驅(qū)動破解技師學(xué)院績效考核難題14
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5.西南大學(xué)國家治理學(xué)院余練：
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大數(shù)據(jù)驅(qū)動縣域基層干部績效考核提升機制及其成效基于浙江省L
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區(qū)數(shù)字化績效考核的實證考察19
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6.中海油田服務(wù)股份有限公司齊煒：
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大型石化制造企業(yè)的人力資源績效考核策略38
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7.國網(wǎng)揚州供電公司張超：
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電力企業(yè)政工干部績效考核的新模式42
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8.國網(wǎng)永春縣供電公司陳毓靈：
電力企業(yè)中層管理者績效考核體系優(yōu)化探討48
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9.科思頓咨詢管理有限公司郭剛：
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考行核穩(wěn)作致用遠助揮力績企效業(yè)53
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10.天津中德應(yīng)用技術(shù)大學(xué)孫玥：
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高校教師績效考核激勵機制研究59
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11.湘南學(xué)院陳?。?/span>
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高校教師績效考核激勵機制優(yōu)化研究65
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12.蘇州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院人事處胥加美：
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高職院校教師績效考核體系的分析與優(yōu)化對策探究70
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13.靈川縣中醫(yī)醫(yī)院閉鈺彬：
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公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策76
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14.天津中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院劉偉：
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公立中醫(yī)院績效考核存在的問題與對策探析82
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15.中國石化集團金陵石油化工有限責(zé)任公司薛嵩：
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構(gòu)建國企干部量化績效考核體系的實踐與探索87
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16.張韞瑋：
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關(guān)于企業(yè)薪酬與績效考核的幾點思考92
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17.鐵科院（深圳）特種工程有限公司柳萍：
關(guān)于鐵路建設(shè)企業(yè)績效考核的思考99
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18.吉林財經(jīng)大學(xué)王玥：
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國企人力資源績效考核管理體系存在的問題與解決措施106
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19.廣西壯族自治區(qū)南寧樹木園曾祥云：
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國企人事管理績效考核存在的問題與對策探討112
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20.安徽省交通控股集團有限公司余同濤：
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國企員工績效考核結(jié)構(gòu)性改進的著眼點及實踐策略117
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21.蘭英月：
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機關(guān)事業(yè)單位績效考核存在的問題與改善研究122
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22.長春工業(yè)大學(xué)金英喜：
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基層公務(wù)員績效考核體系的優(yōu)化路徑128
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23.招商局港口集團股份有限公司王囡囡：
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基于國企深改背景的績效考核優(yōu)化路徑研究134
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24.何麗：
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基于三級公立醫(yī)院績效考核的醫(yī)院運營效率評價：以黑龍江省為例…140
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25.中國大唐集團有限公司廣西桂冠電力股份有限公司龍灘水力發(fā)電廠孫婧：
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集團化全員績效考核評價探索及其在基層企業(yè)的實踐14626．長江大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院羅佳輝：
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績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用以石油公司為例152
28.福建省南平市延平區(qū)勞動就業(yè)中心黃民亮：
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績效考核在事業(yè)單位人事管理中的重要作用158
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29.淄博市臨淄區(qū)敬仲衛(wèi)生院路娜：
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績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的運用分析164
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30.中鐵十八局集團市政工程有限公司吳浩：
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加強國有企業(yè)人力資源管理績效考核的優(yōu)化策略169
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31.廣東眾鑫建設(shè)集團有限公司鄧慶堅：
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建筑施工企業(yè)績效考核體系如何進行優(yōu)化創(chuàng)新173
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32.蠡縣組：
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蠡縣：用好績效考核“指揮棒”…178
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33.甘肅臨澤農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司楊成：
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農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核評價現(xiàn)狀及解決措施180
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34.濱州黃河河務(wù)局濱開黃河河務(wù)局紀惠芳：
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企業(yè)預(yù)算管理和績效考核的融合應(yīng)用探究186
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35.萊西市公共就業(yè)和人才服務(wù)中心張曉：
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企業(yè)中層管理人員績效考核策略探究192
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36.林亮亮：
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淺談績效考核在提升政務(wù)服務(wù)中的作用200
37.公素娟：
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淺談事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核207
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38.北海市森發(fā)化工有限公司李曉燕：
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淺析民營企業(yè)績效考核中存在的212
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39.廣東省廣業(yè)環(huán)境建設(shè)投資集團有限公司錢光敏：
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淺析企業(yè)人力資源管理績效考核相關(guān)問題217
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40.北京市地?zé)嵴{(diào)查研究所王文芳：
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淺析事業(yè)單位績效考核實施現(xiàn)狀與對策研究223
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41.國能浙江南潯天然氣熱電有限公司蘇敏：
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淺議企業(yè)人力資源管理如何做好員工績效考核229
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42.保定市蓮池區(qū)醫(yī)療資產(chǎn)投資管理中心張曉娜：
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人力資源管理績效考核亟待加強創(chuàng)新234
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43.中國建設(shè)銀行廣東省分行段林：
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商業(yè)銀行人力資源管理中績效考核的問題及對策237
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44.菏澤日報通訊員趙國和：
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市委編辦：“四個結(jié)合”推動市屬事業(yè)單位績效考核工作提質(zhì)增效…24344．水利部南京水利水文自動化研究所孫峰：
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事業(yè)單位績效考核管理工作的若干思考245
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46.劉圣鵬：
事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核探析249
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47.山西省運城市平陸縣發(fā)展和改革局董莉英：
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事業(yè)單位中人力資源績效考核與薪酬管理研究254
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48.浙江省臺州市黃巖經(jīng)濟開發(fā)集團有限公司葉平：
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完善國有企業(yè)干部績效考核的途徑257
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49.火箭軍特色醫(yī)學(xué)中心政治工作部組織紀檢辦趙霞：
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問題與改進：企業(yè)人力資源績效考核262
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50.廣西來賓廣投銀海鋁業(yè)有限責(zé)任公司鄧鋒劍：
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現(xiàn)代企業(yè)績效考核存在的問題及有效措施269
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51.青島市精神衛(wèi)生中心韓逸菲：
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現(xiàn)代企業(yè)績效考核問題與對策研究275
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52.廣西民族大學(xué)黃炤英：
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新時代績效考核在高校人力資源管理中的應(yīng)用283
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53.吳怡慧：
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新時代下公務(wù)員平時績效考核機制探索以福建省D區(qū)為例289
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54.廈門港務(wù)發(fā)展股份有限公司陳燕玲：
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新時期下國企如何高效開展績效考核工作294
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55.鹽城市鹽都區(qū)人民政府鹽龍街道辦事處朱?。?/span>
新形勢下國有企業(yè)的績效考核工作路徑探索299
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56.鄭成芝：
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行政事業(yè)單位財政預(yù)算和績效考核探討307
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57.聊城市交通運輸局陶愛國：
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行政事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀與解決措施312
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58.忻州市忻府區(qū)社會保險中心郜慧峰：
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行政事業(yè)單位人力資源管理中績效考核重要性分析317
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59.平和縣行政審批局李小真：
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行政事業(yè)單位怎樣做好績效考核323
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60.安康日報記者吳蘇：用好“指揮棒”亮出硬作風(fēng)漢濱區(qū)老城街道推進
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“三亮三評三運用”績效考核機制紀略327
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61.陜西建工第七建設(shè)集團有限公司姚永平：
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優(yōu)化策略，突破國企績效考核常見難點330
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62.李瑋：
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優(yōu)化崗位績效考核促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展334
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63.莊市委編辦：
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棗莊市委編辦“四個堅持”服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展績效考核340
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64.胡燕：
怎樣做好社工機構(gòu)員工績效考核341
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65.新疆醫(yī)科大學(xué)第八附屬醫(yī)院姚亮亮：
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綜合績效考核質(zhì)控在某三級醫(yī)院實施效果分析343
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“敢于碰硬”讓質(zhì)效提升名實相符文水縣法院充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用
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山西法治報記者李婧
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（2023年2月2日）
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為全面落實司法責(zé)任制改革，科學(xué)規(guī)范審判管理工作，文水縣人民法院緊緊抓住績效考核這個“牛鼻子”，以調(diào)動干警工作積極性為切入點，堅持“注重實績、考用結(jié)合、簡便易行”的理念，精心構(gòu)建“1123”精細化績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”引領(lǐng)和激勵作用，實現(xiàn)審判質(zhì)效全面提升、重點突破、均衡發(fā)展。
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2022年1-11月，該院核心指標呈現(xiàn)“六升四降”的良好態(tài)勢；省高院通報的18項審判質(zhì)效指標中12項位居全市前三、6項位居全市第一；審判質(zhì)效排名持續(xù)穩(wěn)居全市第一、位居全省前列。
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一、強化黨建引領(lǐng)樹立績效考核“風(fēng)向標”
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審判工作與黨建工作同頻共振在文水法院早已蔚然成風(fēng)，但以哪項工作為基點，抓住哪些有利因素，充分凸顯兩者的不可或缺和相互融合，方式方法顯得尤為重要。
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堅持頭雁領(lǐng)航與群雁齊飛并舉。該院黨組始終把績效考核作為深化司法責(zé)任配套改革的重要抓手，成立以黨組書記、院長為組長的考核委員會，制定《員額法官、審判輔助人員績效考核及獎金分配辦法（試行）》等制度，以考核政治素質(zhì)和審判質(zhì)效為重點充分發(fā)揮獎懲機制，形成以考促管、以考促效、以考促優(yōu)的良好局面。
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做實深度融合、互促互進。堅持黨建工作與審判執(zhí)行業(yè)務(wù)相互促進、相互融合，每月在“兩日活動”上深入開展審判質(zhì)效運行態(tài)勢分析。從去年6月開始，開展審判質(zhì)效評比活動，對排名第一的部門和個人授予“流動紅旗”，全院干警比學(xué)趕超見行動，靠前擔(dān)當(dāng)勇作為。
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捆綁考核，點燃干事創(chuàng)業(yè)激情。實行績效“捆綁”考核，構(gòu)建完成質(zhì)效指標共同體，真正把全院上下“擰成一股繩、匯成一股勁”，形成人人重視指標、研究指標、提升指標的良好氛圍。
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二、強化考核管理用好績效考核“指揮棒”
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如何發(fā)揮好考核這個有形的“指揮棒”？該院黨組以不怕得罪人、不當(dāng)老
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好人的改革精神，讓考核成為促進全院各項工作提高的“加速器”。錨定一個目標不放松，對標全省一流，以全面提升審判質(zhì)效水平為目標，該院做到了科學(xué)設(shè)定績效考核體系。
考核指標全面化。以全面考核質(zhì)效指標為出發(fā)點，從辦案數(shù)量和質(zhì)量等6個維度設(shè)置23項考核指標，實現(xiàn)審判質(zhì)效指標全覆蓋。考核指標科學(xué)化。以科學(xué)設(shè)定考核目標值為著力點，分析近2年完成情況，核心指標、優(yōu)勢指標堅持高標準高要求，弱項指標適當(dāng)調(diào)整堅持可提升可完成。
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同時，兼顧案件繁簡分流，將速裁團隊辦案數(shù)量設(shè)定為其他民事法官數(shù)量的2倍，以促進質(zhì)效水平良性增長。考核方法精細化。以積分量化考核指標為落腳點，綜合考慮指標的難度和工作量進行數(shù)值化賦分，按照“指標分值+系數(shù)×
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（實際完成指標值-指標目標值）”計算方式，為績效考核可量化、可操作、可評價提供精細化的數(shù)據(jù)保障?？己私Y(jié)果實效化。以打破不同領(lǐng)域、不同案件評估壁壘為落腳點進行得分排名，不斷增強考核的實操性。
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三、直擊工作要害讓全員真正動起來、強起來
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強弱項、固優(yōu)勢，實現(xiàn)“雙提升”。聚焦弱項指標提升、優(yōu)勢指標鞏固這一困點、難點，通過強化指標目標值、指標分值、權(quán)重“系數(shù)”運用，實現(xiàn)優(yōu)勢指標與弱項指標“雙提升”。鞏固優(yōu)勢指標，對簡易程序適用率等優(yōu)勢指標高要求高標準，11個月來優(yōu)勢指標一路領(lǐng)跑；提升弱項指標，對當(dāng)庭宣判率等弱項指標目標值適當(dāng)調(diào)整，使三項弱項指標均呈提升態(tài)勢。
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解問題、重長效、注實效。聚焦辦案“前松后緊、年底突擊結(jié)案”等影響審判執(zhí)行質(zhì)效完成的關(guān)鍵問題，在“時間+空間”兩個維度著力解決“結(jié)案不均衡”問題。在時間上，追求“均衡度”?？茖W(xué)設(shè)定月、季、年考核指標基準線，結(jié)案率達92.22%，持續(xù)穩(wěn)居全市前列；在空間上，聚力“常態(tài)長效”。改變“期末成績一錘定音”的做法，將12個月考核平均得分作為全年績效最終得分，推動干警把工作干在日常、落在平時。11個月結(jié)案均衡度達75.31%，同比上一年上升24．3%，位居全市第一、全省第三。
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四、“量身定制”考核辦法嚴守辦案質(zhì)量“生命線”
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以提高辦案效率為導(dǎo)向，“量身定制”考核辦法。始終把辦案效率作為司法公正的重要指標，采用“個性化定制+量化式考核”方式加大考核力度。個性化定制，強化“案件平均審理時長”這一指標，結(jié)合繁簡分流改革，將速裁法官目標值設(shè)置為12天，從而帶動全院平均審理時長縮短至24.4天；量化式考核，
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將長期未結(jié)案件考核區(qū)間由12個月調(diào)整為6個月，“量化”考核按件扣分，防止個案久拖不決。同時，大幅度提高簡易程序適用率、當(dāng)庭宣判率等效率占比，促進法官加快辦案流程。簡易程序適用率達90.48%、當(dāng)庭宣判率達78.9%。
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以提升案件質(zhì)量為導(dǎo)向，一把尺子“量到底”。不斷加大一審服判息訴率等質(zhì)量指標考核力度，實現(xiàn)案件質(zhì)量穩(wěn)步提升。實行“一票否決”，對考核不達目標值的按0分計算，促進一審服判息訴率持續(xù)呈上升態(tài)勢；實行“量化”考核，按照件數(shù)考核扣減，1月至11月一審判決案件改判率2.29%、發(fā)回重審率1.29%，同比均呈下降態(tài)勢；實行“連帶”考核，實行被發(fā)回、改判案件評查和定期研判分析制度，對存在過錯的承辦法官、合議庭成員進行績效扣分，避免案件“合而不議、空走過場”。
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以增強效果為導(dǎo)向，嚴守辦案質(zhì)量“生命線”。始終把實質(zhì)性化解矛盾糾紛作為提升增強辦案效果的重要抓手，注重辦案質(zhì)量和效率雙提升。實行關(guān)聯(lián)考核，將速裁法官訴前調(diào)解分流率等納入考核工作量，對不達標不規(guī)范的按件減扣。關(guān)聯(lián)考核有效推進分調(diào)裁審機制改革，實現(xiàn)訴服3．0指標得分、排名“雙提升”，訴服指標進入全省第一方陣；突出專項考核，緊緊圍繞“楓橋式”法庭建設(shè)延伸司法觸角，在考核中專設(shè)訴源治理模塊，對指導(dǎo)訴前調(diào)解、訴中調(diào)解即時履行等進行專項賦分。2022年，訴前調(diào)解成功率73.47%，有效將矛盾糾紛化解在萌芽狀態(tài)，民事案件受理數(shù)量下降355件，同比下降13.63%，真正實現(xiàn)“案件數(shù)量降下來、審判質(zhì)效提上去”的目標；注重案結(jié)事了，加大對民事案件一審調(diào)撤率指標正向賦分，倒逼法官辦案中從“法、情、理”角度出發(fā)，努力實現(xiàn)案結(jié)事了人和。民事案件一審調(diào)撤率高達58.7%，比省院目標值高7.7%。
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五、強化結(jié)果運用點燃績效考核“助推器”
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衡量法院干警工作，業(yè)績指標既有科學(xué)性又有合理性，對幫助干警養(yǎng)成廉潔奉公行動自覺意義重大。該院注重引入與時俱進的績效考核方式，以新風(fēng)尚培育忠誠、干凈、擔(dān)當(dāng)?shù)恼犖?。政治生態(tài)持續(xù)好轉(zhuǎn)，干事創(chuàng)業(yè)氛圍持續(xù)鞏固。把考核結(jié)果作為獎金發(fā)放、評優(yōu)評先、選拔任用的重要依據(jù)，改變“平衡照顧”“按檔分配”老套辦法，用數(shù)據(jù)說話，以績效論英雄，打破“平均主義、吃大鍋飯”現(xiàn)象。堅持把績效考核作為檢驗干警“真干實干”的重要標尺，將表現(xiàn)突出的2名法官選任為審委會委員。
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直面短板精準靶向，審判質(zhì)效全面提升。通過周、月、季的考核評查分析，進行“橫向+縱向”對比，梳理存在的短板、弱項，動態(tài)調(diào)整各項指標目標值、
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考核方式，為強化審判態(tài)勢運行分析、加強審判監(jiān)督管理和推動審判績效考核工作長效化開展提供了有力保障，使2022年審判質(zhì)效穩(wěn)居全市第一。
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“硬指標”守住“硬杠杠”，司法公信力顯著增強。時刻把績效考核作為實現(xiàn)公正司法的重要手段，緊緊圍繞提升案件效率、質(zhì)量和效果“三個導(dǎo)向”，一審服判息訴率持續(xù)高位運行、40%的糾紛案件實現(xiàn)在12天內(nèi)定分止爭、78.9%的案件實現(xiàn)當(dāng)庭宣判，讓當(dāng)事人在高效透明的訴訟活動中真正感受到“司法溫度”。
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審判績效是人民法院工作的“晴雨表”，直接反映了法院工作水平的高低。文水法院堅持以黨建為引領(lǐng)，嚴格落實司法責(zé)任制，持續(xù)優(yōu)化“1123”績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”“風(fēng)向標”的作用，促進審判工作全面實現(xiàn)提質(zhì)增效，努力讓人民群眾在每一個司法案件中都感受到公平正義。
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ZY集團公司績效考核管理案例研究
蔣占華
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ZY集團是國務(wù)院國資委管理的我國某行業(yè)的龍頭企業(yè)，現(xiàn)擁有全資、控股子公司160多家，職工5萬余人，是集資源勘探、工程設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、資源綜合利用于一體的全國性集團公司，產(chǎn)品銷售量行業(yè)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)范圍遍及全國并有部分產(chǎn)品出口。ZY集團十分重視績效考核工作，提出“沒有不能被考核的企業(yè)和被考核的人”，集團公司建立之初就制定了《集團公司績效考核辦法》，把績效考核作為集團公司加強對子企業(yè)管理的“指揮棒”，經(jīng)過二十多年績效考核的實踐，建立了集團公司對子企業(yè)績效考核體系，促進了集團公司整體快速發(fā)展，經(jīng)濟效益屢創(chuàng)新高，績效考核取得了良好效果。但面對建設(shè)世界一流企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展要求，績效考核管理工作也出現(xiàn)新要求和新挑戰(zhàn)，本文對此進行了研究。
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一、績效管理的現(xiàn)狀
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（一）績效考核的總體要求
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2.績效考核管理遵循的原則
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績效考核管理主要遵循四個原則，分別是目標管理、分類考核、過程管理和精準激勵。
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3.績效考核管理工作的導(dǎo)向
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做好績效考核管理工作，需要堅持和突出發(fā)展質(zhì)量、戰(zhàn)略導(dǎo)向，突出創(chuàng)新發(fā)展、管理效能和問責(zé)機制。
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4.績效考核管理的組織體系
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集團公司成立績效管理委員會，負責(zé)集團公司績效管理的領(lǐng)導(dǎo)及決策工作，集團公司黨委書記、董事長任主任，集團公司總經(jīng)理、總會計師任副主任，其他領(lǐng)導(dǎo)人員任委員。績效管理委員會下設(shè)績效管理辦公室，負責(zé)企業(yè)績效管理的組織實施工作，績效管理辦公室掛靠在集團人力資源部，相關(guān)職能部門為辦公室成員。集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)辦公會負責(zé)對績效管理各環(huán)節(jié)的管理，包含對各分管業(yè)務(wù)所對應(yīng)的考核指標進行核定、跟蹤、監(jiān)控、反饋等。
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（二）績效考核管理的具體做法
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ZY集團對子企業(yè)的績效考核分為年度考核和任期考核，企業(yè)負責(zé)人年度績效考核以公歷年為考核期，任期績效考核以三年為考核期。根據(jù)各企業(yè)的戰(zhàn)略
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定位、發(fā)展目標和功能類型，結(jié)合企業(yè)實際，對不同類別的企業(yè)，突出不同考核重點，合理設(shè)置績效考核指標及權(quán)重，確定差異化考核標準，實施分類考核，集團公司把企業(yè)分為三類，即公益一類、公益二類、商業(yè)一類。
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2.績效考核的企業(yè)分類
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集團公司把企業(yè)分為三類，即公益一類、公益二類、商業(yè)一類。其中，公益一類細分為創(chuàng)新引領(lǐng)類和行業(yè)服務(wù)類；公益二類的企業(yè)主要承擔(dān)重大專項任務(wù)，其主營業(yè)務(wù)關(guān)系集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)板塊和關(guān)鍵領(lǐng)域；商業(yè)一類企業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域，細分為競爭發(fā)展類和結(jié)構(gòu)調(diào)整類。
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3.績效考核指標的設(shè)定
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根據(jù)國資委下達的經(jīng)營發(fā)展任務(wù)，集團公司確定總體目標，并細化分解為各企業(yè)的考核指標，分別下達。具體指標構(gòu)成情況如表所示。
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4.績效考核管理的流程
績效考核指標和具體內(nèi)容原則上可根據(jù)每年的年度績效考核實施細則動態(tài)調(diào)整。
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（2）績效目標設(shè)定?？冃Ч芾磙k公室相關(guān)職能部門根據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、國資委下達的考核指標和實際經(jīng)營環(huán)境等因素，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)辦公會審議，擬訂下年度績效考核計劃，提交績效管理委員會審批。審批通過即由集團公司董事長或者其授權(quán)代表同企業(yè)主要負責(zé)人簽訂《企業(yè)年度/任期目標管理責(zé)任書》。
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（3）績效管理過程監(jiān)控?？己酥?，分管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)辦公會對目標管理責(zé)任書執(zhí)行情況實施動態(tài)監(jiān)控，定期開展績效跟蹤和階段性評估。與此同時建立重大事項響應(yīng)機制，企業(yè)發(fā)生重大事項時績效計劃應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。
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（4）績效考核評分。考核期末，企業(yè)向集團公司績效管理辦公室報送考核相關(guān)材料。年度績效考核評分方法如下：企業(yè)年度績效考核得分＝∑單項權(quán)重指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)+綜合管理指標考核評分+特殊貢獻獎勵加分單項權(quán)重指標得分以基本分為基礎(chǔ)，滿分為基本分的120%，其中，基本分=指標權(quán)重×100。若利潤總額或經(jīng)濟增加值未達到基本分，則其他指標最高只得基本分，且經(jīng)營難度系數(shù)取1。
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5.績效考核管理的結(jié)果應(yīng)用與考核監(jiān)督
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年度績效考核和任期績效考核等級分為A、B、C、D四個級別。A級企業(yè)原則上不超過企業(yè)總數(shù)的20%。集團公司依據(jù)年度和任期績效考核結(jié)果對企業(yè)負責(zé)人
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實施獎懲?？冃Э己私Y(jié)果作為企業(yè)負責(zé)人薪酬分配、職務(wù)任免的重要依據(jù)。年度績效考核結(jié)果作為調(diào)整企業(yè)評優(yōu)推優(yōu)、干部培養(yǎng)培訓(xùn)的參考。企業(yè)對績效考核材料數(shù)據(jù)的真實性承擔(dān)責(zé)任。如出現(xiàn)虛報、瞞報行為的，扣減考核分數(shù)或者降檔處理；情節(jié)嚴重的，同時對企業(yè)負責(zé)人給予紀律處分。
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（三）績效考核取得的成效
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實踐證明，ZY集團全員業(yè)績考核機制取得了非常好的成效。第一，充分調(diào)動了各級人員工作積極性。通過覆蓋全員的業(yè)績考核機制，確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任和壓力從上到下層層傳遞，消除考核死角，有效調(diào)動了企業(yè)各級人員工作積極性。第二，深化了內(nèi)部制度改革。有效促進了企業(yè)深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等內(nèi)部制度改革。第三，構(gòu)建了長期發(fā)展保障機制。
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將科技發(fā)展、質(zhì)量安全等保證企業(yè)長期發(fā)展的工作，納入企業(yè)業(yè)績考核和激勵約束機制，避免了企業(yè)負責(zé)人因追逐短期經(jīng)濟效益而忽略企業(yè)長期發(fā)展工作的問題。第四，促進了經(jīng)濟效益的提升。全員業(yè)績考核機制建立后，企業(yè)經(jīng)濟效益連年穩(wěn)步增長，有力促進了企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)展。
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從ZY集團業(yè)績考核實踐中，可以得到如下幾點啟示：第一，將全員業(yè)績考核提升到支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度是做好全員業(yè)績考核工作的關(guān)鍵；第二，集團總部在把握主要考核政策的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)各級單位負責(zé)制定考核制度及考核指標，充分調(diào)動各級企業(yè)工作積極性是做好全員業(yè)績考核工作重要保障；第三，集團公司總部應(yīng)采取有效手段與適當(dāng)方式，承擔(dān)將各企業(yè)不同側(cè)重點的業(yè)績考核機制整合責(zé)任，是做好全員業(yè)績考核體系管理工作的核心；第四，做好上中下（國資委、集團公司、下屬企業(yè)等）業(yè)績考核的銜接至關(guān)重要。
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二、ZY集團績效管理存在的問題
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（一）管理層面
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2.考核系統(tǒng)改進缺乏基層主動性從績效考核體系的實施情況來看，基層部門仍可能存在重視程度不夠的問題。管理層直接參與具體方案和工作落實少，間接影響了下級部門的投入程度。對于分公司及部門管理人員來說，最重要的就是自己所在部門的績效考評情況。對上，他們會因為追求個體的績效而忽略總公司整體的戰(zhàn)略目標；對下，他們會因為追求整體的績效而忽略員工的個人發(fā)展。也就是說，盡管從總公司層面來說，績效考核體系已經(jīng)搭建得很全面了，但是下放至分公司及各個部門，管理層普遍只關(guān)注與自己績效考核相關(guān)的指標，并沒有認識到要進行全方位的考核從而改善今后的經(jīng)營管理。
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3.績效評價的反饋作用有待提升績效管理中普遍存在重結(jié)果、輕反饋的現(xiàn)象，考核結(jié)果與被考核部門、員工溝通反饋不夠，缺乏必要的績效輔導(dǎo)和反饋環(huán)節(jié)，沒能充分發(fā)揮以考核促進績效提升的作用。ZY集團把績效評價結(jié)果作為確定資源配置和內(nèi)部獎懲的依據(jù)，使得績效評價的結(jié)果控制作用得到了足夠重視，但通過評價來提高運營效率和解決問題的過程控制作用未得到充分體現(xiàn)。評價結(jié)果對改善經(jīng)營管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性約束，也缺乏考核主體對改善經(jīng)營管理的主動性舉措，限制了績效評價發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、完善措施的作用。
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4.上游能源市場不穩(wěn)定，業(yè)績預(yù)算壓力大
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全面管理預(yù)算設(shè)立的成功前提之一是分公司和部門上報的預(yù)算值準確性較高，如此才能實現(xiàn)預(yù)算的真正意義，保障業(yè)績考核體系的真實、有效。ZY集團的績效管理體系雖然一定程度上保證了預(yù)算上報值的準確程度，但分公司和相關(guān)部門可能基于成本預(yù)算前景的不確定性而隱藏業(yè)績，進而保證在未來成本趨勢上行時仍能得到較為合適的獎勵。部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對行業(yè)發(fā)展的不自信增強了實現(xiàn)預(yù)算業(yè)績的壓力，針對這一問題，ZY集團可以嘗試引入相對業(yè)績評價的方法來保障員工利益。
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（二）系統(tǒng)層面
2.指標設(shè)置不夠全面，缺乏過程導(dǎo)向性指標
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ZY集團目前的績效考核體系在整個指標體系的設(shè)計上過于偏重財務(wù)指標，忽視了非財務(wù)指標的作用。不僅如此，指標逐層分解，也使得其與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化相互脫節(jié)。分解到各級機構(gòu)和個人的財務(wù)計劃只考慮了當(dāng)期的工作任務(wù)，以完成短期業(yè)績?yōu)橐獎?wù)。這樣既不利于整體戰(zhàn)略的實施和控制，也限制了績效考核所應(yīng)發(fā)揮的促進提高資本利用效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵作用。盡管可以通過縮短考核周期等方式推進動態(tài)管理，但由于不能實時掌握業(yè)務(wù)的資本占用和效率，更不能及時評估戰(zhàn)略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業(yè)績的結(jié)果考核，仍不能擺脫傳統(tǒng)的結(jié)果管理。
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3.KPI考核的激勵過于間接ZY集團在考核部門和組織的業(yè)績
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時采用了KPI的考核方法，根據(jù)工作重點和部門特點對指標進行設(shè)計，并對各分公司和部門的指標值進行打分來實現(xiàn)對部門和員工的評優(yōu)、評先，此部分與公司員工的薪資水平并無直接的聯(lián)系；在評價員工的業(yè)績績效并決定員工薪酬時采用的則是增量收益分享計劃，實現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的利益分配。也就是說，KPI
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與增量收益計劃各司其職，負責(zé)不同的績效考核內(nèi)容。然而，KPI與增量收益計劃的脫節(jié)使得ZY集團的績效考核體系顯得過于復(fù)雜，KPI考核對于分公司、部門以及員工的激勵也過于間接。因而，KPI考核與增量收益分享計劃之間能否融合以及如何融合成為ZY集團目前面臨的問題之一。
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4.部門協(xié)同發(fā)展不到位，溝通效率有待加強
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不同部門有著不同的功能和職責(zé)，同時彼此更是相互支撐、共同發(fā)展的。部門之間的溝通和協(xié)調(diào)融洽與否，直接影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營結(jié)果。ZY集團規(guī)模巨大部門眾多，若想提升公司的整體業(yè)績，不能以單個部門作為發(fā)展主體，而是需要多個部門共同協(xié)作，這意味著對于ZY集團來說，部門之間的協(xié)調(diào)以及溝通效率的提升十分重要。目前，ZY集團的KPI考核對于部門之間協(xié)調(diào)水平的衡量仍有待加強，公司應(yīng)從根本上考慮和解決部門之間的溝通和協(xié)調(diào)問題，以此保障公司的整體發(fā)展。
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三、績效管理優(yōu)化的建議
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（一）管理層面
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2.提升思想認識，推進全員參與績效管理涉及每個員工的切身利益，需要?通過多種途徑進行政策宣講和推廣應(yīng)用，準確傳導(dǎo)績效管理的要求，引導(dǎo)員工充分認識系統(tǒng)在經(jīng)營、業(yè)務(wù)和流程等方面的變革，深入理解系統(tǒng)對于完善分工協(xié)作價值創(chuàng)造模式和互利共贏的利益分配機制，進一步提升和強化核心競爭力的重要作用，從而統(tǒng)一思想、更新觀念，積極支持和參與系統(tǒng)的推廣和應(yīng)用。同時，要以多種形式開展績效管理體系學(xué)習(xí)培訓(xùn)和應(yīng)用演示活動，使各級管理層和廣大員工更好地掌握系統(tǒng)功能和操作，通過推廣應(yīng)用系統(tǒng)，將價值創(chuàng)造、精細管理等管理會計的理念根植于心，并外化于產(chǎn)品競爭、服務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略制定的實踐中。
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3.加強績效考核結(jié)果的應(yīng)用
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要改進評價結(jié)果的反饋與溝通，強化績效評價的過程管理作用。將評價結(jié)果反饋給被考評單位，并對其改善經(jīng)營管理提出硬性約束，而不僅是自律性分析。一方面，要定期開展績效考評匯報會，報告近段時期績效成果的同比、環(huán)比情況，加強各層級人員對績效的重視程度。除了結(jié)果，更要在匯報中明確各項指標波動的原因，獎懲責(zé)任要具體到各機構(gòu)、各部門、各員工。另一方面，要針對績效考評結(jié)果制定改進措施以及下一期的績效目標，加大監(jiān)督整改力度，提升績效管理水平，積極促進各層級、各維度績效的提升。
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4.改善績效溝通與反饋
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績效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿于績效管理的全過程中，是績效管理極為重要的一個環(huán)節(jié)，有效的績效溝通和反饋能夠使績效管理落于實處，而不是僅流于形式應(yīng)付了事。同時，不斷溝通和反饋能夠為績效管理的進一步優(yōu)化提供最為重要和基礎(chǔ)的依據(jù)與意見。因此，ZY集團的績效管理體系應(yīng)當(dāng)對績效反饋環(huán)節(jié)加以格外的重視，以切實地優(yōu)化和不斷完善當(dāng)前的績效管理體系。
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（二）系統(tǒng)層面
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2.績效指標覆蓋面擴大，完善評價指標體系庫
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績效管理最終是為了更好地達到企業(yè)戰(zhàn)略目的，而績效管理的指標則應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略目標與管理控制要求的范圍內(nèi)越全面越好，這種全面并不是指標種類數(shù)量的增多，而是通過增大各個指標以及各個指標結(jié)合所能覆蓋的總績效管理范圍來實現(xiàn)的。因此ZY集團在設(shè)置指標時應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略發(fā)展思路與方向，同時根據(jù)行業(yè)發(fā)展特點與競爭環(huán)境，設(shè)置與這些高度相關(guān)的指標，并通過指標相結(jié)合或分解（類似杜邦分析法的原理），使指標盡可能覆蓋每一個考核要點。
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此外，還需要對目前眾多的考評指標進行精簡，一方面要對指標進行分類，并對各類別下的指標設(shè)置層級，突出重點指標，明確輔助指標；另一方面可以設(shè)置備用指標庫，存放不常用的指標和各分支機構(gòu)根據(jù)自身情況補充的指標。在充分考慮后可以刪除掉一些重復(fù)考核的指標，簡化整個指標體系。在此基礎(chǔ)上，進一步核查各個指標的含義是否明晰，能否清楚表明考核內(nèi)容，對部分會引發(fā)歧義的指標進行重新定義。最終，要能切實增強指標的實用性和可理解性。
3.引入相對業(yè)績評價
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ZY集團一直在市場中努力尋求創(chuàng)新機會和發(fā)展方向，無論是總部還是二級企業(yè)都對下屬的機構(gòu)提出了更高的要求，但是在市場環(huán)境發(fā)展并不好的情況下，一味強求高速的絕對增長并不合理，有時甚至可能會適得其反。
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這種時候設(shè)置一個相對合理的業(yè)績評價方式顯得尤為重要。公司設(shè)置的組織業(yè)績評價指標不應(yīng)僅包括單純的縱向?qū)Ρ群褪?nèi)分公司的對標，而應(yīng)當(dāng)增加更多的相對業(yè)績評價指標。因為業(yè)績評價并不僅是用來衡量評價對象業(yè)績的，還是用來反映評價對象戰(zhàn)略執(zhí)行情況和經(jīng)營效率效果的，這時候一個單純的絕對數(shù)值并不能很好地反映業(yè)績考核部門所希望獲取的情況，也就無法更好地進一步為考核對象提供指導(dǎo)建議和經(jīng)營戰(zhàn)略措施。
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這種情況下，相對業(yè)績評價就有了用武之地，簡單來說就是對各指標進行對標，同時這種相對業(yè)績評價的指標也應(yīng)當(dāng)更加多元化，突出ZY集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營模式特點，以更好地反映公司的重點工作和戰(zhàn)略的實施完成情況和效果，便于之后進行相應(yīng)調(diào)整。
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4.KPI和增量收益分享計劃有機融合
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